Проект внедрения Проектного Офиса мы отнесли к типу проектов организационного развития изменений (цели размыты, а пути достижения целей не совсем различаются). Успех проекта изменений зависит от правильно выбранной точки старта и корректного определения рамок проекта. Если уровень зрелости организации в управлении проектами низкий (или никакой), то начинать с разработки регламентов, по меньшей мере, глупо («мыльный пузырь» консалтинга в управлении проектами №1). Ожидать приверженности сотрудников процессам управления рисками, проблемами, изменениями и, соответственно, начинать с них, размахивая различными книжными пособиями, тоже было бесполезно («мыльный пузырь» консалтинга в управлении проектами №2).
Решение подсказал наш классик Козьма Прутков: «Купи прежде картину, а после рамку». Картинку состава сервисов информационной системы для управления крупными строительными проектами мы сняли, изучив продукт наших конкурентов “UDA ConstractionSuite”. После изучения ряда лучших практик, имеющих отношение к внедрению Проектного Офиса, мы убедились, что лучшей точкой старта является подготовка Устава Проектного Офиса, в котором отражен состав сервисов-услуг, предоставляемых Проектным Офисом функциональным подразделениям компании. Мы сделали анализ текущего состояния этих сервисов («Как есть») и подготовили таблицу сервисов («Как будет»), которую затем и согласовали с достаточно узким кругом специалистов компании. С помощью этого документа мы и задали рамки проекта.
Таблица сервисов Проектного Офиса послужила информационным входом для выполнения работ по конфигурации функций информационной системы управления проектами (самая крупная компонента проекта). В Уставе проекта эта компонента проекта получила название «Техническая инфраструктура Проектного Офиса». Зная состав сервисов можно было определить и состав специалистов, которые будут обслуживать эти сервисы («Организационная инфраструктура Проектного Офиса»). И, наконец, надо было определить отношения и взаимодействия сотрудников Проектного Офиса с различными представителями функциональных подразделений (Бизнес структура - «Матрица взаимодействия»). Добавлю, что на этапе реализации проекта, такие матрицы были разработаны, в том числе, и для сервисов «Управление проблемами проекта», «Управление рисками проекта», «Управление изменениями проекта», «Управление планированием проекта».
В основу технической инфраструктуры Проектного Офиса мы заложили российский продукт «А2:Управление проектами», который был разработан компанией «Адванта Групп». Нельзя не сказать о том, что мы столкнулись с весьма высоким уровнем сопротивления сотрудников изменениям, который был преодолен за счет интенсивного обучения персонала Проектного Офиса и участников проекта работе с системой сервисов. После обучения основная часть участников перешла в состояние «Это интересно и это надо пробовать». Более подробную информацию о нашем решении «Проектный Офис А2», Вы можете найти на нашем сайте: www.consultpmo.ru.