Мы провели большую работу в течение этого кризиса. Мы работаем в секторах, которые подверглись серьезному снижению капитальных вложений. Это и энергетическое строительство, это дорожное и мостовое строительство, это и энергетика, сельское хозяйство. Спад там был значительный.
Первое, что мы сделали, как только в компании «воздуха стало побольше», дышать стало полегче, в апреле 2009 года во всех компаниях провели стратегические сессии и постарались ответить на вопрос: что мы до кризиса делали неправильно, какие мы совершили ошибки в нашем развитии на растущем рынке и как эти ошибки необходимо учесть для того, чтобы заложить в модель поведения компании, в модель управления рисками те вероятности, которые могут быть через 2-3 года. Я абсолютно уверен, что ровно такую же работу над этими рисками, над ошибками должны провести не только участники экономического пространства, но и те, кто это экономическое пространство регулирует. Правительство, государство тоже должны сделать эту работу, без нее качественного движения в посткризисное инновационное время не будет.
На вопрос, который Сергей Борисович [Иванов] задал: кнут, пряник, сверху, снизу? В таком вопросе как модернизация экономики и инновации я считаю, что все способы хороши. Надо пробовать разное, хорошо анализировать, что из этого получается и потом наиболее успешные модели применять. Недостаточно только экономического административного кнута сверху. Необходимо создание фундаментальных предпосылок для того, чтобы модернизация и инновации развивались.
Сегодня таких фундаментальных предпосылок, которые базировались бы на экономических стимулах, в стране крайне недостаточно, если не сказать, что их нет. Это отдельные серьезные решения по налоговым режимам. Мало дать ускоренную амортизацию на новое оборудование, этого недостаточно. Посмотрите на международный опыт – это Китай, Япония в предыдущие годы, там же совершенно индивидуальный налоговый режим с полным освобождением от всего того, от чего можно освободить. Сегодня мы не можем предложить предприятиям такие экономические стимулы, соответственно, снизу это прорастать не будет.
Надо определиться, когда мы говорим про модернизацию экономики. Мы модернизировать хотим все или мы хотим модернизировать то, что является нашим конкурентным преимуществом и естественными точками роста? Мы хотим это делать на уровне федеральных решений, или чтобы это стимулировалось на региональном уровне? Что вообще является модернизированной экономикой будущего в этой стране? Как говориться, дайте мне картину маслом (!): сколько у нас переработки, сколько сырья, сколько у нас сферы услуг в пироге ВВП и как мы к этой оптимальной картине собираемся прийти, за счет каких инструментов – стимулирующих налогов, прямых инвестиций государства, администрирования…
Такого понимания у бизнеса сегодня нет. Причем не в больших документах, которые составляются в Правительстве или каких-то институтах, а просто понимания. Пускай сделает этот обзор, допустим, «Эксперт» – уважаемое издание, и каким-то средне-специальным языком для подготовленных, но неглубоких экономистов даст такую полную выкладку, картины завтрашнего дня.
Энергоэффективность. Хорошо, что мы начали говорить про лампочки, потому, что про лампочки, как и про уборные, говорить легко и доступно. Но на самом деле проблема страны заключается не только в энергоэффективности, хотя это важно, но и в ресурсосбережении. Мы на единицу ВВП помимо электроэнергии и тепловой энергии, тратим гораздо больше физических ресурсов, начиная от металла и заканчивая нефтью, газом. Для того чтобы это понимать, необходимо иметь четкий индикатор. Лампочка – это ярко, когда про лампочку говорит Президент, Премьер, это всем близко, но надо понимать, каким образом вообще существует система измерения энергоэффективности и ресурсоэффективности. Сегодня объективной системы нет. Если у нас нет приборной доски, мы проблему не видим, мы не знаем, к чему стремиться. Необходимо сделать подобный анализ. Минэкономразвития, Минпром абсолютно в состоянии это сделать.
Персонал. По персоналу и по поводу производительности труда – нам проблема до боли знакома. У нас в строительном комплексе в группе компаний работает сегодня ни много ни мало 55 тысяч человек. Это большая армия строителей и инжинирингового персонала, которые делают очень сложные объекты, начиная от строительства станций и заканчивая строительством уникальных мостов, все видели работу нашего Мостотреста – это Живописный мост в Серебряном бору, один из самых высоких вантовых мостов в Европе. Мы 2 года бились над тем, чтобы внедрить в компании систему управления инжинирингом максимально автоматизированно-прозрачную, которая учитывала бы производительность персонала, ресурсные затраты и поузловой и пообъектовый контроль качества.
Для этого существуют хорошие IT-платформы, мы их купили, обучили персонал. 2 года персонал, весь инженерный состав среднего и высокого уровня категорически отказывался работать, объясняли огромное количество причин, почему это не работает в России, почему в России все надо делать по-другому и так далее. В результате, за 2 года внедрили. Год проработали, и сейчас этот же персонал говорит, что уже без этого работать не может. Так вот на это ушло 2 года нервов меня как Председателя Совета директоров - я как акционер лично занимался этой проблемой – борьбой с главными инженерами и ГИПами, которые говорили, что «это не летает». Но теперь у меня есть понимание, сколько тратится ресурсов и на что, как это связано с контролем складов и управлением себестоимостью.
3 года назад я отправил группу практически выпускников, дипломников МАДИ на практику в одно из наших автодорожных подразделений. Я сам их отобрал, сам с ними провел собеседование, они отработали все лето у меня в Новосибирскавтодоре и потом сделали отличный отчет по поводу того, как нужно управлять. Надо сказать, что ребята выпускники МАДИ показали на этой практике в отчете все недочеты инженерного персонала, которые были допущены в ходе проведения работ по строительству дорожного полотна. Что у нас с дорожным полотном вы все знаете. То есть, где какие нарушения технологий, потеря качества, двойные работы и так далее. Я обрадовался, подумал: каких у нас замечательных специалистов готовят. Они выпустились, часть из них устроилась, в том числе и в наши компании.
Я встретился с ними через полтора года работы после их практики. Я им говорю: внедрили, я вам дал карт-бланш? Они отвечают: это никому не надо, мы все забыли, чему нас учили. Я понимаю, что среда их съела. Проблема персонала и производительности труда зависит от многих факторов, зависит от системы стимулирования, оплаты. Но надо понимать, что еще есть и среда - это специалисты от 35 до 45 лет, которые сильно потеряли в квалификации, так вот эта среда и съедает новый потенциал. В результате, сгорает профессиональная мотивация - вот проблема! И это имеет массовый характер.
В отношении ВУЗов - надо сказать, что качественного образования сейчас мало кто дает, поэтому подготовка строительного персонала, людей, которые занимаются инфраструктурой, крайне низкая. И это касается, я думаю, специального образования в подавляющем большинстве. Поэтому мы приняли для себя решение – у нас есть комплексная система развития персонала. Уже 2 года 10 – 20% чистой прибыли, в зависимости от компаний, мы инвестируем в переподготовку и поддержание уровня квалификации персонала. Эти средства идут именно на образование, именно на переподготовку, поддержание уровня, ротационные мероприятия, внедрение строительных отрядов и т.д. По этому вопросу должна быть государственная политика.